在之前发表的三期文章及播客中，我们和大家逐个解读了九个经典的 HRBP 模型，但这些内容都是围绕模型“点状”展开分享。因此，我们在此基础上，用更加逻辑化和结构化的方式把相关内容梳理并呈现出来。

01、HRBP的理论起源1997年，Dave Ulrich 出版《Human Resource Champions》一书

界定人力资源专业人士的四个角色：Strategic Partner-战略伙伴、Change Agent-变革推手、Employee Champion-员工后盾、 Administrative Expert-行政专家开启“HRBP”的理论演化02、HRBP面临的挑战四大挑战

众多概念含混不清，导致 HRBP 成为“包罗万象”的代名词HRBP 常常成为“夹心饼干”，因为：业务方的灵活性需求和 COE 的合规性需求存在矛盾；战略性工作和战术性或事务性工作存在矛盾82%的 HRBP 没有真正有效投入到战略性的活动中只关注 HRBP 的基础性能力，缺少在具体业务情境中，思考 HRBP 的能力要求03、HRBP的本质是行为方式，而不是职位描述

HR 对待业务的态度和兴趣度，以及能否利用专业能力为业务提供有价值的见解主动融入业务活动的HR专业人士，不论实际职责是什么，都可以被视为 Business Partners04、HRBP的角色和职责定位搭建桥梁

在 HR 愿景和业务愿景之间，扮演战略融合者的角色在 HR 与业务方之间，HR 内部不同职能之间，内外部不同利益相关人之间，扮演需求的协调对接者的角色在人力资源战略和人才成果、组织成果、领导力成果之间，扮演价值输出者的角色在工作及场所、员工体验、客户需求满足之间，扮演逻辑设计者的角色在应对挑战和解决问题之间，扮演方案整合者或创造者的角色诊断问题

感知外部变化：聚焦客户的预期；分析组织品牌的外部影响力洞察业务需求：协同业务探察真正的问题点和挑战点设定人才议题：识别契合组织业务节奏的核心人才议题及优先级；判断外部劳动力市场的趋势对组织人才需求的影响解决问题

以人为本地解决问题在实践中，学会思考、寻找规律、掌握方法融入人力资源战略规划、组织设计和战略性变革活动中开发、交付人力资源系统、方案和实践赋能他人解决问题的能力，例如，用教练的方式提升领导者的人才管理能力05、为什么要设置HRBP的角色原因一、人力资源通过主动转型来加速演化，而 HRBP 是撬动这一过程的重要支点

2018年，Dave Ulrich 发表文章《Human Resources (HR) Business Partner 2.0》，提出四阶段演化：效率提升、卓越职能、战略伙伴、由外而内2020年，IBM商业价值研究院与 John Bersin Academy 合作发表研究报告《Accelerating the Journey to HR 3.0》，提出三阶段演化：工业时代的 HR 1.0，强调质量与合规；互联网时代的 HR 2.0，强调卓越流程和标准化；数字化时代的 HR 3.0，强调员工体验有话硕认为下一阶段的演化：人工智能时代的 HR4.0，强调由外而内原因二、HRBP 能帮助组织找到新的“增长动力”

以前，组织的增长动力来源于“数字化转型”未来，组织的增长动力来源于“吸引和保留人才”原因三、HRBP 的战略有效性能显著提升人才和业务产出

员工绩效提升19%-25%，中位数是22%员工保留率提升21%-27%，中位数是24%业务收入提升4%-10%，中位数是7%利润提升6%-12%，中位数是9%06、HRBP依赖组织准备度和人力资源成熟度组织准备度

对 HRBP 的角色有足够的、统一的认知对管理者明确界定了人才管理的担责和问责制度人力资源成熟度

人力资源转型策略：大步向前或小步快跑人力资源运营模式：三支柱模式等人力资源完备体系：所处发展阶段07、组织层面的实践操作置于“人力资源转型”的背景中去思考

在“人力资源共享服务模式”下， HRBP 需要 COE 和 Shared Services 的协同，才能价值最大化多维度地和不同利益相关人沟通

描绘组织独特的“HRBP画像”，和包括 HRBP 在内的所有变革参与者进行沟通HR Leader 自上而下的推动顶层设计

设定人力资源转型的愿景阐明 HR 与业务伙伴各自的角色与期望界定人力资源成功的衡量标准和问责制度打造跨人力资源职能的协作模式搭建匹配的组织或者人力资源团队的架构推动变革管理和能力建设组织设计

团队架构搭建：根据组织的业务形态（单一业务分布不同区域、或不同 Business Units 组成多元式业务）划分为区域 HRBP，职能/业务 HRBP，或采用矩阵式结构人员数量配置：基于业务需求—PWC（Saratoga Survey）统计，HRBP 和员工的数量比是1:1,016，不同行业、不同规模、不同业务形态的组织存在差异；基于成本考量—组织规模越小，配置 HRBP 的单人摊销成本就越大汇报关系梳理：对 HR 负责，确保与人力资源愿景协同一致；对业务方负责，将人力资源战略整合到业务活动中，并实现预期的成果和产出08、个体层面的实践操作HRBP的心态

摆脱为员工提供“一条龙”服务的思维和习惯真正把“业务”当成自己的生意，思考该如何经营HRBP的知识

专业知识：外部的人力资源前沿实践和动态；内部的人力资源服务、项目和政策业务知识：业务的目标、流程、运作模式等等行业知识：市场、客户、竞争者等等HRBP的能力

基础性能力：掌握业务知识、商业头脑、战略思考、系统思考、变革管理、专业教练、人际沟通、人才管理、数据分析、问题解决等等区格性能力：知识敏锐性、推动业务决策、突破组织内部疆界、跨文化能力、应对不确定性、外部利益相关者关系、整合利用人际资源、引领技术等等HRBP的培养方式

培训Experience Mapping-经验映射：丰富工作经历—业务面工作经历、COE 和Share Services 的工作经历；参与重要的工作任务和项目—Mergers and Acquisitions（M&A）企业并购等HRBP的成长周期

成长为一位成熟的 HRBP，平均需要8-10年时间HRBP的行动建议

根据组织的人力资源成熟度，找到工作的切入点持续感知各种内外部的变化和趋势清晰界定战略性任务、运营性任务、事务性任务，聚焦重点紧盯重要业务议题，提供战略性的数据洞察围绕员工体验，将业务战略转化为人才需求建立并维护重要的关系网络基于组织需求，灵活调整自身的角色，并保持持续应对挑战的状态不断提升自己的战略咨询技能，并发展面向未来的关键能力设计、运作和组织文化相关的各种有影响力的项目本文来自微信公众号“有话硕”（ID:youhuashuo-podcast），作者：有话硕，36氪经授权发布。